1 INTRODUCCIÓN
El crecimiento del mercado mundial, la cantidad de
competidores existentes, el desarrollo constante de la tecnología, la
aplicación de la innovación, todos estos temas y más brindan una visión de lo convulso
que se desarrolla el panorama internacional y los retos que implican para
cualquier negocio estar hoy en la cúspide o compitiendo por la misma. Cada vez
más se complejizan los procesos de las organizaciones con el fin de lograr una
mayor satisfacción del cliente y una optimización de los recursos empleados y
los costos devengados.
La ausencia de técnicas y
herramientas novedosas para llevar a cabo los proyectos planteados influyen
negativamente en un elevado porcentaje en el alcance del éxito. La gestión de
proyectos ha sido la respuesta a estas dificultades, al aplicarla de una manera
eficiente se logran avances sólidos, la optimización del tiempo, los recursos y
el cliente logra palpar los resultados con una mayor calidad y en el tiempo
esperado.
En el caso de los proyectos de
desarrollo de software no es diferente la situación, incluso podría decirse que
es más compleja por las características de los profesionales que se desempeñan
en estas áreas ya que no son muy dados a la administración de recursos, a
documentar los procedimientos y su formación no está ligada con estas
prácticas.
Los proyectos que alcanzan el
éxito son aquellos que son gestionados por medio de una serie de procesos que
lo organizan y controlan, aquellos que no sigan estos lineamientos corren un
alto riesgo de fracasar [1].
2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Aún existen hoy deficiencias de calidad y falta de
cumplimiento de los objetivos trazados por la organización en el desarrollo de
los diferentes proyectos, pero estos han
ido disminuyendo a través de los años
con la implementación de metodologías y su control ha mejorado. Estas
metodologías son prioritarias para el desarrollo exitoso de software, al
potenciar el reúso de sus diferentes elementos y además que facilita el trabajo
del personal que participa en el proceso
[2].
En el año 2017 surge el
proyecto conjunto entre la Universidad Autónoma de Baja California (UABC) y el
Hospital de Salud Mental de Tijuana, Baja California, para el desarrollo de un Simulador Social computacional
con el objetivo de determinar si identifica la interacción entre los factores
de riesgo y los factores protectores en relación con la aparición de problemas
de consumo de sustancias en una población de adolescentes. En 2018 comienzan las labores de organización
del proyecto y surge la necesidad de que este desarrollo se logre en el tiempo
establecido y con la calidad esperada por lo que se impone la gestión del
proyecto de una forma innovadora, y así lograr que la población cuente en su
área de atención de salud pública con una herramienta que sobre la base de la
detección de factores de riesgo y esquemas predictivos determine los casos que
requieren de atención inmediata en este sentido.
2.1 Justificación
La investigación que se plantea realizar resulta
relevante desde varios puntos:
Teóricamente
aportará conocimientos sobre la administración de proyectos, las diferentes
metodologías existentes tanto ágiles como tradicionales, un tema poco difundido
en la nación y con un futuro promisorio.
Metodológicamente
el modelo propuesto como resultante podrá ser el referente para el desarrollo
de los nuevos proyectos de desarrollo de software ajustado a las
características de la región.
Económicamente el
aporte estará dado por los beneficios que conlleva el desarrollo de un proyecto
a través de una administración innovadora, ahorro de recursos, entregas a
tiempo, aumento de la calidad del producto final, posibilidad de contar con
funcionalidades del simulador incluso antes de finalizado el producto.
Socialmente logrará
que la población y las instituciones de salud puedan contar con una herramienta
para la predicción y prevención de adicciones en el plazo definido, y con la
calidad esperada, lo que significará mayor prontitud en los resultados de los
estudios realizados y el desarrollo de acciones por parte del gobierno para el
combate a este mal que afecta a todas las generaciones de mexicanos.
2.2 Objetivo de la Investigación
Gestionar de forma innovadora el desarrollo del
Simulador Social para la predicción y prevención de las adicciones en el
Distrito X, Tijuana, Baja California.
3 ESTADO DEL ARTE
3.1 Gestión de proyectos, Historia
Varios autores
han especulado acerca de los inicios en la modernidad de esta corriente
científica de la Administración de Proyectos, Daniel Castro Fresno sostiene que
tuvo sus inicios paralelamente en algunos países durante la década de 1950. En
Estados Unidos, con el programa de desarrollo de los misiles Polaris, donde se
implementó el método P.E.R.T. (Program
Evaluation and Review Technique) se consigue un ahorro del tiempo del 45%
estimado, también refiere este autor a las prácticas realizadas en Francia
durante el desarrollo de un método CPM (Crithical
Path Method) para programar y controlar los proyectos de mantenimiento de
la E.I. Du Pont de Nemours Co. [3].
Haughey,
D. incluye además en su investigación acerca de la historia de la
administración de proyectos otros momentos que fueron claves para que este
movimiento fuera en ascenso y se estableciera como estándar dentro de la
realización de cualquier proyecto a nivel mundial, en 1962, la aplicación de la
Estructura de Desglose de Trabajo (WBS), ordenada su aplicación por el Ejército
de los Estados Unidos en la antes mencionada construcción de los misiles
Polaris, esta técnica se mantiene hasta los días de hoy como una de las más
utilizadas [4].
En
1969 surge en Estados Unidos el PMI (Project
Management Institute), una organización profesional sin fines de lucro
dedicada a contribuir a los avances en cuanto a la administración de proyectos
se refiere, actualmente ha influenciado a más de 2.9 Millones de personas,
desarrolló el principal estándar dentro de este tema, el PMBoK, el cual
continua actualizándose, y su más reciente logro ha sido, en este 2018, el
reconocimiento, por parte de la Oficina de Estadísticas Laborales del
Departamento de Trabajo de Estados Unidos, de los Project Managers como una categoría ocupacional [5].
Sobre
la administración de proyectos informáticos la historia es más reciente, en
1989 se presenta en Inglaterra PRINCE, metodología basada en los principios del
PM y originalmente enfocada al desarrollo de Software, el exceso de
documentación y la dificultad en su implementación llevaron a que se realizara
una revisión en 1996, como resultado se implementa PRINCE2 una versión más
enfocada a todo tipo de proyectos, además las metodologías existentes no
estaban listas para asumir los cambios a la velocidad que avanzaban los
proyectos informáticos [6].
En
2001 en Utah, Estados Unidos, se reúnen 17 expertos para dar lugar al
Manifiesto para el Desarrollo de Software Ágil, se reúnen bajo el nombre de
Alianza Ágil, se definieron 12 principios que serían la base para la creación
de nuevas metodologías de desarrollo de software. Se proyectaron por la
satisfacción del cliente mediante la entrega temprana y continúa de software
con valor entre dos semanas y un mes; la aceptación de las modificaciones incluso
en plena etapa del desarrollo siempre que proporcionen ventaja competitiva al
cliente; la vinculación de los responsables del negocio y desarrolladores
durante el proyecto; la autogestión de los equipos de desarrollo; la
funcionalidad del software como principal medida de progreso; la constancia en
el ritmo de trabajo; la mejora constante de la efectividad del equipo [7].
3.2 Gestión de proyectos, actualidad
Según The Standish Group en su reporte del
caos en el año 2016, analizan más de 50 000
casos, en lo referente a los factores que influyen en que los proyectos
de desarrollo de software fallen, muestra que el 19.1% de los mismos serán
cancelados antes de que se completen, que el 52.7% de los proyectos costarán el
189% de sus estimaciones originales. Por parte del enfoque exitoso plantean que el promedio es solo 30.3% para
proyectos de software que se completan a tiempo y dentro del presupuesto, en el
caso de las grandes compañías solo el 9% [8].
Se
puede apreciar en la Fig. 1 cuál fue la tendencia en el período 2011-2015 con
la nueva definición de los elementos medibles para el logro del éxito (a
tiempo, dentro del presupuesto y con un resultado satisfactorio).
Figura 1. Porcentaje
de Resolución de Proyectos a nivel Mundial 2011 – 2015. Fuente: Standish Group (2016), The Chaos Report.
Aún sigue existiendo ineficiencia a pesar de los avances
que se han alcanzado en el campo de la administración de proyectos, donde solo
el 30 % de los proyectos llega a término con éxito, esto es dentro del tiempo
establecido y con los recursos planificados,
es un dato que debe alertar a los grandes empresarios.
En una economía que cada vez se sustenta más en la
innovación y la creatividad, donde la competitividad empresarial depende de
impactar primero al consumidor y
mantener un nivel elevado de actualización no puede ser aceptado que más del
50% de los proyectos no se desarrollen dentro de lo planificado.
Una
de las causas puede ser la falta de profesionales en esta área a nivel
internacional, como lo muestra la Fig. 2 los grandes capitales concentran la
mayor cantidad de las personas certificadas en administración de proyectos, lo
podemos apreciar al tomar como referencia este estudio realizado por el Project Management Institute en 2018
sobre la cantidad de certificaciones otorgadas en cada uno de estos países.
Figura 2. Top 10 de Certificaciones PMP a
nivel mundial.Fuente: www.pmi.org (2017).
En la Figura 3 se evidencia el bajo porcentaje de profesionales
certificados en esta rama en el área de Centroamérica, región donde se
encuentra enclavada la nación mexicana, la cual no es una excepción.
En el caso de México al igual el porcentaje de resolución
de proyectos exitosos está cerca de un 30% del total de los proyectos
iniciados, el comportamiento es prácticamente el mismo que el que se presenta a
nivel global, así lo refirió Graciela Bárcenas Pérez Presidente del PMI
Capítulo México en el VIII Congreso Internacional de Dirección de Proyectos
celebrado en la Facultad de Arquitectura de la Universidad Nacional Autónoma de
México (UNAM) en 2016, allí planteó:
“En México hay pocos profesionales certificados en administración de proyectos, situación que impide contar con las
habilidades gerenciales que exigen empresas internacionales” [9].
Figura 3.Certificaciones PMP
Región Centroamérica. Fuente: www.pmi.org (2017).
Otro dato
interesante a tener en cuenta en el contexto mexicano es el que brinda el
Instituto Nacional de Estadísticas y Geografía (INEGI), en consulta de su
Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas (DENUE), 3467 organizaciones brindan servicios
comodesarrolladores de software en el país,
para responder ante las demandas de un posible mercado de 4 860 127
unidades económicas, en el caso del estado de Baja California donde se
desarrollará la propuesta solo 98 instituciones orientadas al desarrollo de
software, las cuales indican una
insuficiencia para el mercado que enfrentan, 120 573 unidades económicas
[10].
3.3 Metodologías de Gestión de Proyectos
Las continuas
transformaciones en los negocios han propiciado mayor competencia en todos los
ámbitos del mercado mundial, las organizaciones buscan utilizar mejor sus
recursos económicos y humanos, tangibles e intangibles, para brindar un mayor
valor agregado a sus clientes, concentrándose en alcanzar los objetivos
estratégicos trazados.
La
administración de proyectos ha cobrado mucho interés en las organizaciones. Se
considera su aplicación como una competencia básica y fundamental para lograr
el crecimiento esperado. El desarrollo y expansión de este tema, dada su
importancia, se debe a organizaciones que han apoyado su profesionalización y a
la gran comunidad surgida de estos esfuerzos. A nivel profesional los métodos a
utilizar en este campo se consideran de vital importancia al enfrentar la
realización de un nuevo proyecto, y estos pueden ser definidos a partir del
conocimiento de los estándares internacionales y de la aplicación de
metodologías reconocidas o una en particular seleccionada de acuerdo a las
características del proyecto.
Según
Charvat, J. [11], una
metodología en administración de proyectos, es el grupo de pautas o bases,
adaptadas como una relación de cosas por hacer, o un enfoque con toda la
documentación que incluye las listas de verificación, que serán utilizados
durante todas las etapas del proyecto. Otros autores establecen que las
metodologías de administración de proyectos permiten alcanzar los objetivos en
los proyectos, normalmente están dispuestas como el cúmulo de procesos,
recursos y actividades claramente definidos [12].
En
esta línea Kerzner define las características que debe presentar una
metodología en este campo: entre ellas debe ser detallista, debe incluir la
utilización de formatos predefinidos, la aplicación de estándares
internacionales en todos los procesos, planificación, programación, control de
costes, también en los formatos de reportes para la organización y los
clientes, además debe considerar la flexibilidad de aplicación en todos los
proyectos y la mejora continua [13].
Para
el Project Management Institute
(PMI), una metodología es un sistema de prácticas, técnicas, procedimientos, y
normas, utilizado por quienes trabajan en una disciplina [14].
3.4 Gestión de Proyectos
La
gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas en el marco de un proyecto, con el objetivo de aumentar
las probabilidades de obtener un resultado favorable [15]. Estos elementos que
van a propiciar que el resultado sea superior son diversos y se encuentran
vinculados a diferentes metodologías existentes en el mercado internacional.
Es un enfoque disciplinario que permitirá identificar, diseñar,
ejecutar, documentar, medir, monitorear, controlar y mejorar los procesos de
negocio, automatizados o no, con el fin de lograr resultados consistentes y
alineados con los objetivos estratégicos de la organización.
3.5 Metodologías tradicionales
de administración de proyectos
Las
llamadas metodologías tradicionales o pesadas son aquellas con mayor énfasis en
la planificación y control del proyecto, en especificación precisa de
requisitos y modelado [16]. Las mismas exigen disciplina de trabajo sobre el
proceso, para lograr un resultado más eficiente. Se hace énfasis en la
planificación total de las tareas a realizar y una vez que está todo en
detalles, comienza el ciclo de desarrollo.
Centrándose en el control del proceso, mediante una rigurosa
definición de roles, técnicas, actividades y notaciones para el modelado y
documentación detallada. Las metodologías tradicionales por su rigidez en la
planificación carecen de adaptación con facilidad a los cambios, dado lo
anterior no son factibles cuando los requisitos no pueden predecirse o bien
pueden variar en el transcurso del proyecto.
Empleando como base el estándar desarrollado por el PMI, el PMBoK, se
han dado a conocer e implementado varias
metodologías de este corte, como resultado de la investigación realizada se
encontraron las siguientes: PACE, Solutions-based
Project Methodology, V- Methodoly,
Synchronize and Stabilize, PSA Project’s Methodology, The Comell Poject
Management Methodology (CPMM), INDRA Project Management Method, Queensland
Goverment Project Management Methodology, West Virginia Office of Technology
Project Management Methodology (WVOT PMM), New York State Project Management
Guidebook, North Dakota State Project Management Methodology, Project
Management Methodology for Post Disaster Recontruction (PDRM), Risk Management
Methodology for Project Risk Dependencies y Project Management Methodoly for
Measurement and Control Systems.A continuación se describen las principales.
3.5.1 PRINCE2 (Projects In Controlled Environments)
Metodología
de gestión de proyectos escalable y flexible, adecuada para usar en cualquier
tipo de proyecto. Se ha derivado de las experiencias de los gerentes de
proyectos profesionales y ha sido refinado durante años de uso en una amplia
variedad de contextos. Es propiedad de una autoridad pública estable, la
Oficina de Comercio Gubernamental (OGC), y está disponible de forma gratuita
para los usuarios. OGC tiene un compromiso continuo para mantener la vigencia
del método, así como el manual y otros libros utilizados para definir el método
[6].
Esta metodología describe procedimientos para la coordinación de todos
los recursos en un proyecto, su diseño, supervisión y control e incluso los
pasos a seguir si ocurre alguna desviación de lo planificado y deben realizarse
modificaciones en lo definido inicialmente. Dividir cada una de las tareas en
etapas, permite un uso más eficiente y óptimo de los recursos con un monitoreo
del desarrollo de las tareas casi en tiempo real [17].
3.5.2 Critical Chain Project Management (CCPM)
Se
enfoca en el cronograma del proyecto, reduce los cambios en el mismo y minimiza
la principal fuente de sobrecostos del proyecto al mejorar el rendimiento del
cronograma. Logra estos resultados al cambiar el plan del proyecto, el sistema
de medición y control, y ciertos comportamientos del equipo del proyecto y el
personal de apoyo. La metodología de gestión de proyectos de cadena crítica
elimina eficazmente la mayor parte de la contención de recursos antes de que
comience el proyecto, y utiliza búferes para el control del proyecto en cada
una de las tareas que considera vitales [18].
3.5.3 RUP (Rational Unified Process)
Es
una metodología desarrollada y comercializada por Rational Software. Incluye varias de las mejores prácticas de
desarrollo de software, cosechadas por muchos colaboradores, durante muchos
años de experiencia, en una amplia variedad de situaciones. Proporciona un
enfoque de disciplina para asignar y administrar tareas y responsabilidades. Al
utilizar esta metodología los equipos de desarrollo de software pueden producir
software de alta calidad que cumpla con, las necesidades de los usuarios
finales, con el calendario y presupuesto predefinidos [19].
Los
principios de esta metodología están claramente definidos: El desarrollo iterativo
dentro de las fases definidas inicialmente, la adopción de un enfoque centrado
en la arquitectura, la mitigación del riesgo en cada etapa del proceso y la
verificación continua de la calidad del software.
3.6 Metodologías ágiles de administración de proyectos
Las
metodologías ágiles se originan de la necesidad de reducción de riesgos y
cumplir los tiempos de entrega acordados, trabajar de conjunto con los stakeholders con el objetivo de lograr
un producto más cercano a lo esperado y
conseguir alta calidad en el desarrollo. Su filosofía de trabajo se basa
en la planeación de cada iteración y su congruencia con los objetivos del
negocio al incluir directamente al cliente en el proceso de desarrollo, con el
objetivo de lograr que todos los requerimientos definidos inicialmente puedan
verse modificados durante la construcción del producto y con esto disminuir la
posibilidad de ocurrencia de riesgos y
aumentar la precisión durante todo el proceso el ciclo “asegurar-adaptar-actuar”
[20].
Las principales debilidades de estas metodologías aparecen asociadas a
la mínima estimación y gestión de costos de desarrollo y al nulo enfoque que
tienen para conservar las suficientes evidencias para la comprobación de los
gastos del presupuesto asociados a un proyecto, debido a la poca documentación
generada y la falta de seguimiento en el gasto de los recursos.
Como resultado de la investigación realizada se mencionan algunas: Adaptive Project Framework, Lean
Development, AdPM- Achievement-driven Project Methodology (4PM), MBP- Managing
by project from X- Pert Group, MITP- Managing Information Technology Project,
Rapid Applications Development(RAD), University of Western Sydney Proyect
Management Methodology (UWS PMM), California Project Management Methodology
(Ca-PMM).Las
más utilizadas internacionalmente se describen a continuación.
3.6.1 SCRUM
Es
el marco de desarrollo ágil más popular debido a que es relativamente simple de
implementar, pero también porque resuelve muchos problemas que los
desarrolladores de software han tenido en el pasado, como ciclos de desarrollo
intrincados, planes de proyectos inflexibles, producción retrasada. Es un framework adaptable, iterativo, rápido,
flexible y eficaz, diseñado para ofrecer un valor considerable en forma rápida
a lo largo del proyecto.
Garantiza
transparencia en la comunicación y crea un ambiente de responsabilidad
colectiva y de progreso continuo, está estructurado de tal manera que es
compatible con el desarrollo de productos y servicios en todo tipo de
industrias y en cualquier tipo de proyecto,independientemente de su complejidad
[21].
3.6.2 Extreme Programming (XP)
Metodología
enfocada a potenciar las relaciones entre los miembros del equipo para lograr
el éxito del proyecto, propicia un buen clima de trabajo. Se basa en la
retroalimentación continua entre el cliente y el equipo de desarrollo, una
comunicación fluida, la simplicidad en las soluciones desarrolladas y
preparación y disposición para enfrentar los cambios que pueden presentarse.
Adecuada para proyectos con requerimientos poco definidos y sujetos a cambios
donde existe un alto riesgo técnico [16].
3.7 Adicciones
La
Organización Mundial de la Salud define las adicciones como el consumo repetido
de una o varias sustancias psicoactivas, hasta el punto de que el consumidor
(denominado adicto) se intoxica periódicamente o de forma continua, muestra un
deseo compulsivo de consumir la sustancia (o las sustancias) preferida, tiene
una enorme dificultad para interrumpir voluntariamente o modificar el consumo
de la sustancia y se muestra decidido a obtener sustancias psicoactivas por cualquier
medio [22].
Las adicciones
no difieren en cuanto a edad, género, situación social o geográfica, considerándose más vulnerables las personas
en edades tempranas. Frecuentemente se tiene una opinión negativa sobre el
individuo con este padecimiento, sin embargo, se debe tener en cuenta que la
adicción es una afectación compleja, por lo que las personas que las sufren
deben contar con el apoyo de las instituciones para enfrentarlas.
Hoy
la sociedad internacional desarrolla una lucha en varios frentes contra las
adicciones al consumo de sustancias psicoactivas, cada vez se hace más
complicado y cada vez aumenta el número de personas y familias afectadas por
este fenómeno. El informe presentado por la Oficina de Naciones Unidas Contra
la Droga y el Delito (UNODC) en el 2017 refleja que: alrededor de 250 Millones
de personas entre 15 y 64 años de edad, habían utilizado drogas ilícitas al
menos una vez en 2015. Cerca de 29.5 Millones de ellos padecen trastornos
relacionados con el consumo [23].
En
el caso de México el gobierno ha desarrollado una estrategia enfocada en la
disminución de la oferta de estas sustancias pero también a la reducción de la
demanda de las mismas centrándose en la prevención en grupos con alta
vulnerabilidad, tareas de detección temprana, tratamiento y rehabilitación.
Se
realizó la Encuesta Nacional de Consumo de Drogas, Alcohol y Tabaco (ENCODAT)
en 2016 con una muestra de 55907 hogares, resultaron encuestados un promedio de
1600 individuos por estado y una tasa de No Respuesta del 26%.
Según
[24], el consumo de drogas ilegales en el país aumentó de 2011 a 2017 de 7.2% a
9.9%, en el caso de los adolescentes, de 12 a 17 años el consumo aumentó en un
3.3%, en el caso de la edad inicial del consumo de drogas disminuyó de 20 años
en 2002 a 17.8 en 2016, estos datos reflejados en el estado de Baja California
se manifiestan de la siguiente manera, se incrementó el uso de cualquier droga
en un 4.5%, en cuanto al uso de drogas por parte de los adolescentes aumentó en
un 1.6%.
El
observatorio Estatal de Adicciones (OEA) en los períodos del 2004 al 2012 a
través de estudios realizados observa el siguiente patrón de comportamiento en
la población en Baja California, la prevalencia de consumo de sustancias
psicoactivas: en 2004 hubo una prevalencia a nivel estatal de 25.90%, 2005 de
33.60%, 2006 con 50.8%, en 2007 se encontró 47.21%, en el año 2008 se obtuvo
36.27%, 2009 36.67% mientras que en 2010 41.42%, disminuyó en 2011 a 39.44%, en
el año 2006 se encontró el índice más alto de prevalencia, lo cual indica un
período de disminución del consumo hacia los años más recientes[25].
Estos
estudios reflejan el rango de edad cronológica en la que iniciaron a consumir
drogas va desde los 6 hasta los 48 años, siendo entre los 8 y los 18 años de
edad el mayor porcentaje de individuos que iniciaron a consumir sustancias,
siendo un 78.2% de los encuestados. La media de edad de inicio de consumo de
los encuestados es de 14.8 años. En cuanto a la droga con la que iniciaron el
consumo de sustancias psicoactivas, el alcohol se encuentra en primer lugar con
un 45.8%, seguido de tabaco con 17.2%, marihuana con 14.3%, sedantes,
inhalables y metanfetamina con 1.5% respectivamente, opiáceos 1.0%, y éxtasis,
cocaína y alucinógenos con 0.5%, respectivamente; el resto del porcentaje
mencionan haber iniciado el consumo con combinaciones siendo un 3.9% para
alcohol y tabaco, 1.0% alcohol y marihuana, y 0.5% para tabaco, metanfetamina,
inhalables y cocaína, 0.5% marihuana y opiáceos, 0.5% inhalables, marihuana y
otras drogas médicas, marihuana y alcohol 0.5%, y 8.9% no contestó al
respecto[25].
4 METODOLOGÍA
Las
características del proyecto demandan que la metodología seleccionada incluya
la documentación para que quede registrada toda la actividad del equipo, la
relación con los stakeholders, así
como tener en cuenta las posibles contingencias que se puedan presentar, dado
que se solicita desarrollarlo para una entidad gubernamental. Además tiene que
ser lo suficientemente ágil para adaptarse al desarrollo de software, que
contenga iteraciones y entregables en plazos cortos.
Tabla 1 Criterios de evaluaciónpara
la selección de la metodología.
Fuente: Elaboración Propia.
Tabla 2 Evaluación de las Metodologías según
criterios definidos.
Fuente: Elaboración Propia.
Para
seleccionar la Metodología a través de la cual gestionaremos nuestro proyecto
fueron definidos un grupo de criterios, se muestran en la Tabla 1, que nos
permitirán evaluar las principales existentes en el mercado dentro de las
previamente mencionadas en el cuerpo del trabajo terminal. Entre las
metodologías tradicionales compararemos el PMBOK y PRINCE2 y entre las agiles
serán SCRUM y eXtreme Programing.En la
tabla No.2 mostramos la evaluación de cada una de las metodologías por cada
criterio definido.
Como se puede apreciar en los
resultados de la evaluación, según los criterios definidos, entre las
metodologías tradicionales sobresale el estándar del PMBOK y entre las ágiles
SCRUM. Por las características del proyecto a gestionar y los requerimientos de
documentación y agilidad unificados se ha propuesto emplear para esta gestión
innovadora un híbrido entre las metodologías del PMBOK y SCRUM, se
desarrollarán las fases de Inicio, Planificación,
Monitoreo y Control y Cierre según el estándar del PMBoK y se integrará la
Metodología SCRUM en la fase de Ejecución (Fig. 4).
Figura 4. Metodología resultante propuesta. Fuente:
Elaboración Propia
En lo que refiere a la herramienta
a utilizar para la gestión innovadora de este proyecto se realizó una
investigación de las principales existentes en el mercado actual, para la
evaluación se definieron 9 criterios que se muestran en la Tabla 3 y luego
tabularon los resultados de la evaluación de las diferentes herramientas de
acuerdo a los criterios seleccionados Tabla 4.
Después de este análisis se define
emplear la herramienta Plan Hammer
para la gestión del proyecto porque es la que más se acerca a las necesidades
que tiene el mismo, se gestionó una licencia operativa con los proveedores por
un año para su uso.
Esta herramienta cuenta con varias
facilidades que influirán en una mejor gestión del proyecto, se logrará una
mejor interacción del equipo de trabajo.
Permite la importación y exportación de los datos
elaborados en varios formatos y es compatible con otras plataformas de gestión
de proyectos.
Su enfoque permite la elaboración
progresiva y cooperativa de la lista maestra de tareas y la actualización de la
ejecución del plan trazado en tiempo real, esto mantiene informado a todo el
equipo del avance de cada miembro y permite la colaboración en caso de una
demora.
Maneja los costos de cada una de
las tareas planificadas y brinda la posibilidad de visualizar como avanza el
proyecto en este sentido, pre visualizando posibles desvíos.
Permite visualizar las tareas
planificadas a través del diagrama de GANTT fácilmente lo que le brinda a la
dirección del proyecto y a los miembros del equipo una visión del avance del
proyecto y de la gestión del mismo.
Cuenta con la posibilidad de desarrollar tableros Kamban para definir la prioridad de
tareas de una manera muy fácil solo arrastrándolas y dejándolas caer, también
nos permite con esta visión definir si existe algún cuello de botella y
solucionarlo.
Democratiza la gestión de riesgos a
fin de que todos los miembros del proyecto son capaces de agregar riesgos
potenciales directamente desde sus tareas que se agregan automáticamente al
registro de riesgos para priorización y discusión.
Maneja una lista de control sobre
la lista de tareas que le permite a los jefes de proyecto agregar criterios de
aceptación, sugerencias o especificaciones de calidad requeridas.
Tabla 3 Criterios de evaluación para la selección de la
herramienta.
Fuente:
Elaboración Propia.
Tabla 4 Evaluación de las Herramientas según criterios
definidos.
Fuente:
Elaboración Propia.
5 CONCLUSIONES
Los resultados obtenidos en este
trabajo de investigación corresponden a la etapa inicial de la Administración
del Proyecto para gestionar de forma innovadora el desarrollo de un simulador
social computacional que apoye la detección y prevención de adicciones, estos
permitirán asegurar que tanto la
metodología como las tecnologías a utilizar son las idóneas en este caso y
recomendables para casos similares, además que proporcionarán certeza
a los grupos de interés relacionados con el proyecto.
El administrador
del proyecto tendrá una base sólida para orientar al equipo en el desarrollo
del trabajo, en cuanto a administración del tiempo, presupuesto y alcance;
para asegurar que solo el trabajo necesario será ejecutado, la planeación,
ejecución, monitoreo y control, así como el cierre de un proyectos son etapas
que juegan un papel importante en la administración de proyectos, por ello la
relevancia de la selección de una metodología o la unión de dos o más
metodologías, en este caso se opta por la metodología tradicional con la
participación de la metodología ágil en la etapa de ejecución.
El trabajo
desarrollado hasta este momento permitirá, elaborar las épicas para posterior
clasificación en historias de usuario y ser incluidas en el BackLog de tareas a desarrollar,
para ello se han tenido reuniones con los stakeholders
para la definición clara de los requerimientos y los datos que manejará la
aplicación, se elaborará el cronograma de las actividades, se conformará el WBS
para describir las tareas y los recursos que se emplearán en las mismas, se
elaborará el plan de prevención de riesgos que incluirá las posibles soluciones
de ocurrir los mismos.
Todo está listo
para desarrollar el proyecto en el tiempo definido y con los recursos
asignados, el sector salud de Tijuana, Baja California, podrá contar con una
herramienta que le apoye en la prevención de las adicciones y la disminución de
los factores de riesgo cercanos a los jóvenes en edades tempranas. Además
el gobierno podrá trazar, con los datos que se generen por el simulador, nuevas
estrategias para enfrentar este flagelo que afecta a la comunidad. También
se propondrá un modelo como resultado de esta gestión para futuros desarrollos
en la región, ya adaptado a las características del entorno.